# 주정사, 점술사, 사기꾼, 음양사, 영능력자. 결국, 무엇이 다른 것일까――현직 IT 기술자인 제가 경영자들이 빠져드는 이유를 진지하게 생각했다.

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> 게시판: 점술
> 작성자: admin
> 작성일: 2026-10-13T17:38:22.014Z

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시스템 장애가 발생했을 때, 저희 IT 기술자들은 로그를 조사합니다. 언제부터, 어디에서, 무엇이 달라졌는지 파악하는 것이죠. 원인을 분석하고 복구 방법을 모색합니다. 그러다 누가 “서버실 방향이 잘못되었다”고 말하면, 저는 우선 변경 이력을 보여주기를 요청할 것입니다. 하지만 경영 판단이 개입되면, 숫자에 둔감할 것이라고는 생각하지 않는 사람들이 “선생님의 말씀”에 마음을 움직이는 경우가 있습니다. 왜 그럴까요? 현역 IT 기술자로서, 그리고 싱크탱크적인 관점에서 사람과 조직의 구조를 고민하는 입장에서 이 문제를 정리해 보고자 합니다. 다만, “경영자는 일반인보다 오락에 더 잘 빠져든다”는 점을 단정 지을 수 있는 비교 데이터를, 여기서 제시할 수는 없습니다. 생각해야 할 것은, 경영자라는 입장에, 의존성을 심화시키는 조건이 숨어 있는지 확인하는 것입니다. 먼저, 다음 다섯 가지는 동일한 분류 체계에 속하는 명칭이 아닙니다. 주로 어떤 일을 하는 사람을 구분하는 기준을 살펴보겠습니다.

*   **주술사:** 의식이나 주문 등을 통해 사건에 영향을 주려고 하는 사람. 주된 목적은 “영향을 미치는 것”입니다. 저주뿐만 아니라 보호나 기원도 포함하는 점을 내포한 점술가입니다.
*   **역술가:** 건곤사신, 타로 카드 등을 사용하여 운세나 사물의 의미를 해석하는 사람. 주된 목적은 “점치고 해석하는 것”입니다.
*   **음양사:** 역사적으로 음양래에 속했던 전문직 등 음양도와 관련된 사람. 역사적인 제도와 전통을 배경으로 하는 영적 능력을 가진 사람입니다.
*   **사기꾼:** 사람을 의도적으로 속여 금전 등을 취하는 사람. 방법이나 전통이 아닌 “속이는 행위”를 지칭하는 역할이 중첩됩니다. 점이나 치성을 행하는 사람도 있고, 영적 능력을 주장하는 점술가도 있습니다. 하지만 점술가라는 명칭만으로는 사기꾼이라고 단정 지을 수 없습니다. 반대로, 훌륭한 명성을 가진 사람이라도 사람을 속이면 문제가 발생합니다. 점괘가 틀렸다는 것과, 의도적인…
적극적으로 속인 것도, 똑같은 것이 아니다. 여기를 섞어버리면, 문화와 맹신, 그리고 악의적인 유혹의 이야기가 엉망이 된다. 陰陽師(인묘사)에 대해서도 약간의 보충이 필요하다. 律令制(률령제)의 陰陽寮(인묘료)에는, 점술 외에 천문, 暦(력), 시각을 다루는 역할이 있었다. 이후, 陰陽道(인묘도)의 儀禮(의례)가 궁정이나 귀족 사회에 퍼져 나갔다. 모두가 같은 일을 하고 있었던 것은 아니며, 시대에 따라 역할도 달랐다. (d-museum.kokugakuin.ac.jp) 현대의 감각으로 “옛날의 수상한 점술가”라 한마디로 치부하는 것은 역사를 너무 거칠게 보느 것이다. 반면, 그 역사가 현대에 陰陽師(인묘사)를 이름으로 사용하는 사람의 능력을 보장하는 것은 아니다. 경영자가 요구하는 것은 미래 예측만은 아니다. 채용할 것인지, 철수할 것인지, 융자받을 것인지, 새로운 사업에 진출할 것인지. 분석을 쏟아부었어도 불확실성은 남는다. 또한 판단 결과는 자신뿐만 아니라 직원이나 가족, 거래처에도 영향을 미친다. 그래서 전문가로부터 이렇게 말된다 “현재 시점에서 단정할 수 없습니다”, “여러 시나리오가 있습니다”, “이 전제가 무너지면 재검토가 필요합니다”. 이것은 진솔한 설명이다. 하지만 불안해서 잠 못 드는 사람にとっては, 괴로운 답이기도 하다. 반면에 다른 누군가는 “당신의 길은 틀리지 않았습니다”, “지금은 견디는 시기입니다”, “결국에는 성공합니다”라고 말한다. 이 말은 분석으로 채워지지 않았던 마음의 틈에 들어온다. 저에게는, 거기서 요구되는 것이 예측의 정확도만일 것이라고 생각하지 않는다. “결하는 것이 무서워”라는 마음을 받아들여 달라고 요청하는 것. 자신의 선택을 긍정해 달라고 요청하는 것. 그 가치는 이해할 수 있다. 문제는, 그 안심이 어느 정도 권한과 교환되는가 하는 것이다. 성공체
판단력이 약점 될 수도 있는 자신의 직감으로 사업을 성공적으로 이끈 사람일수록, 그 직감을 믿는 이유는 분명히 있기 마련이다. 하지만 상업에서 갈고닦은 판단력이 모든 분야에서 동일한 수준의 정확성을 갖는다고 할 수 있는 것은 아니다. “나는 사람을 보는 눈이 있다”, “과거 중요한 순간에 제 직감이 맞았었다”는 같은 종류의 자신감이, 처음 만나는 사람이나 검증이 어려운 주장에도 널리 퍼져 버리는 것은 충분히 예상할 수 있다. 권력을 지닌 감각이 실제보다 더 많은 것을 통제할 수 있다는 착각을 강화시키는 실험 연구 결과도 있다. 그러나 이 연구가 “경영자일수록 직감을 더 믿는다”는 것을 입증하는 것은 아니다. 오히려 내가 주목하는 것은 권한의 크기와 판단의 신중함이 반드시 비례하지 않는다는 점이다. (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov) IT 분야를 예로 들면, 어느 시스템에 숙련된 관리자라도 처음 접하는 다른 환경에서는 확인이 필요할 수 있다. 경험이 있기 때문에 확인을 생략해도 되는 것은 아니다. 사장의 고립감 속에서 “특별한 대우”가 들어갈 수 있는 입지가 커질수록, 주변 사람들은 말을 조심한다. 본인이 솔직한 의견을 구해도, 부하 직원들은 평가를 걱정하고, 거래처는 계약을 걱정한다. 그런 환경에서, 이익 관계가 뚜렷하지 않아 보이는 사람에게 일이나 가족의 고민까지 이야기할 수 있다면 어떨까. 그것만으로도 그 사람은 특별한 존재가 된다. 게다가 “당신은 일반적인 사람과는 다르다”, “주변 사람들이 이해하지 못하는 것뿐이다”, “반대하는 사람들은 당신의 행운을 저지하고 있다”는 식으로 계속 이어지면, 상담 객체에 대한 신뢰와 주변에 대한 불신이 동시에 형성될 수 있다. 내가 가장 위험하다고 생각하는 것은 바로 이 단계이다. 반대 의견이 “고려해야 할 정보”에서 “배제해야 할 방해”로 바뀌는 것이다. 사장을 보좌해야 할 상담이 오히려 사가 접하는 정보를 좁혀 버리는 것이다. “맞았다”는 검증은 생각보다 어렵다. 예를 들어 “얼마나 지나지 않아 인간 관계”
“큰 변화가 있었다”라고 들었을 거다. 직원이 그만뒀고, 새로운 거래처가 생겼다. 가족과도 다투었다. 뒤늦게나마 여러 가지 일을 연결해 볼 수 있지만, 이것은 검증상의 문제다. 사전에 무엇을 예측하고, 언제까지, 어떤 일이 일어나면 예측이 중립되고 셈할 수 있는지 결정되어 있지 않다면 평가가 흔들릴 수 있다. 내가 한다면, 다음 사항을 확인하고 싶다.

*   발언은 결과가 나오는 이전의 기록에 남아 있는가.
*   예측에 맞았는지, 맞지 않았는지 모두 셈하고 있는가.
*   일반적인 예측보다 우월했는가.
*   조언을 받지 않았을 경우와 비교할 수 있는가.

이는 오컬트 전문가에게만 묻는 질문이 아니다. 컨설턴트에게도, 경제 예측에도, AI에도 똑같이 적용되어야 한다. 신비로운 말이나 난해한 전문 용어라 할지라도, 그 허황성과 진실성은 별개다. 악덕 사업은 불안을 해소하지 않고, 추가 요금을 부과하는 상담으로 인해 마음이 차분해지고, 본인이 자유롭게 돌아갈 수 있다면, 그것은 하나의 마무리가 된다. 하지만 악덕 유혹에서는 문제가 계속해서 추가된다. “더 깊은 원인이 있다”, “가족에도 영향을 미친다”, “여기에서 멈추면 지금까지의 노력이 헛될 것이다” 국민생활센터도 점성술의 대화를 멈추려 하면 불안을 자극하여 설득당하는 사례나, 운길 상품 및 기도 추가 권유로 인해 지불 금액이 과도하게 높아지는 사례를 주의를 당부하고 있다. (kokusen.go.jp, kokusen.go.jp) 여기에는 IT 기술자로서 익숙한 구조가 있다. 거짓 경고로 불안을 조성하고, 그 경고를 제기한 사람이 해결책의 구매를 강요하는 것이다. 물론, 점성술이나 기도 전체를 거짓 경고와 동일시하려는 것은 아니다. 비교하고 있는 것은 불안의 진단과, 유료 해결책을 한 사람이 독점하는 구조다.
결단이 나는지 확인할 수 없다는 것을, 밖에서 확인하기는 어렵다. 경영상의 위험은, 상담 상대에게 ‘관리자 권한’을 넘겨주는 것과 관련이 있다. 내 생각에 경계는 비교적 명확하다. 회장님이 개인적으로 점을 즐기는 것과, 점을 이유로 직원을 이동시키는 것에서는 영향이 다르다. 소망을 빌어 마음을 다스리는 것과, 소망을 빌어 백업을 줄이는 것에서도 영향이 다르다. 직원 채용, 거래처 선정, 투자, 철수. 이런 결정에 검증할 수 없는 조언이 직접 개입된다면, 본인의 안심을 위해 다른 사람이 위험을 감수하게 되는 것이다. IT에 비유하자면, 상담 상대에 대한 신뢰만으로 회사의 관리자 권한을 넘겨주는 것과 같다. 게다가 그 사람은 임원도 아니고, 판단 기록도 남지 않으며, 결과에 대한 책임도 지지 않을 수도 있다. 내 생각에는 다음을 긋는 것이다.

*   개인의 상담과 회사의 의사 결정을 분리한다.
*   회사 돈을 사용하는 경우에는 목적, 금액, 승인을 기록한다.
*   채용이나 투자 결정에는 업무상의 근거를 요구한다.
*   기밀 정보나 직원 개인 정보를 쉽게 넘기지 않는다.
*   제3자에게 상담을 중단하는 상대에게는 판단을 맡기지 않는다.
*   불안을 부추겨지고 있는 상황 중에 추가 계약을 즉결하지 않는다.

이는 맹신을 억제하는 규칙이 아니다. 경영자 자신과 경영 판단의 영향을 받는 사람을 보호하는 메커니즘이다. 우리 기술자나 분석하는 사람들에게도 숙제가 있다. 여기서 “그런 것을 믿는 경영자가 나쁘다”라고 말하는 것은 쉽다. 하지만 전문가가 숫자를 나열하고 “그 나머지는 스스로 책임지고 결정하세요”라고 뿌리친다면, 불안에 기대는 사람이 강한 영향력을 갖는 것을 이해할 수 있다. 우리가 제공해야 할 것은 분석 결과와 그 다음의 움직임 방식이다. “이 부분까지는 알 수 있습니다.” “이 부분부터는 불확실합니다.” “먼저 작은”
자, 한번 해보죠. “이 조건이 되면 멈춰야 합니다”라고 말하는 것도 좋고요. 미래를 단언할 수는 없어도, 판단의 과정을 함께 만들어갈 수 있습니다. 경영자가 불안감을 드러내더라도 평가에 영향을 받지 않고, 반대 의견까지도 수용할 수 있는 환경이 필요할 텐데. 자신을 보호하는 자유는 있습니다. 경영 판단에는 설명할 수 있는 근거가 필요합니다. 저는 신사에 참배하는 사람을 비웃지 않습니다. 점의 한 마디로 마음이 가벼워지는 것을 부정하지도 않습니다. 다만, 회사를 지키는 상황에서는 마음의 지지뿐만 아니라 검증과 절차가 필요합니다. 신을 의지하는 날이 있더라도, 그 날의 백업과 복구 확인도 잊지 마세요. 현역 IT 기술자로서 제가 마지막으로 하고 싶은 말은 바로 이것입니다.

**출처:** [note 원문](https://note.com/kei_yoko/n/n9b28a2b8fda1)

*번역: Gemma 3(.44) 초벌 + 교정 검수*

[원문 보기](https://note.com/kei_yoko/n/n9b28a2b8fda1) | 출처: note.com